Tanja Möhle hat die Arbeitskräftestrategien von 31 Bauunternehmen im Zeitraum 2003 bis 2007 empirisch untersucht. In dieser Zeit war die Bauwirtschaft einem erheblichen Veränderungsdruck ausgesetzt. Dieser Druck resultierte zum einen aus veränderten Regulierungen der Freizügigkeit von Unternehmen und Arbeitskräften in Europa, zum anderen durch den daraus zunehmende Wettbewerbsintensität. (Die Mitte 2014 veröffentlichte Arbeit ist hier online verfügbar.)
Die Frage der Arbeit lautet: Wie reagierten Unternehmen in ihren Arbeitskräftestrategien auf diese Veränderungen und warum zeigen sich Unterschiede in den Reaktionen?
Für die Bauwirtschaft war und ist charakteristisch, dass viele Unternehmen Aufträge an Subunternehmen vergeben, wobei auch diese wiederum (Sub-)Subunternehmen einsetzen können. Historisch relativ neu ist, dass deutsche Unternehmen Aufträge an ausländische Unternehmen vergeben, die dann mit ihren Arbeitskräften auf inländischen Baustellen tätig werden. Diese Möglichkeit eröffnete sich ab 1993. Seitdem ist es möglich, dass jedes Unternehmen mit Sitz in einem EU-Mitgliedsland rechtlich die Möglichkeit hat, in jedem EU-Land mit seinen Arbeitnehmern tätig zu werden. Da die entsandten Arbeitnehmer nach dem Sitzlandprinzip dem Arbeits- und Sozialrecht ihres Heimatlandes unterlagen, konnten die ausländischen Unternehmen Leistungen zu niedrigeren Preisen anbieten als deutsche Firmen. Deutsche Unternehmen machten sich dies zunutze, indem sie Unteraufträge an ausländische Baubetriebe vergaben. Später (1996) wurden dann über eine EU-Richtlinie und in der Folgezeit entsprechende nationale Regelungen Mindestarbeitsbedingungen vorgeschrieben, die diese Kostenvorteile deutlich reduzierten. Die Veränderungen in den Kostenvorteilen schlugen sich in der Anzahl der entsandten Arbeitnehmer nieder: Während die Anzahl der aus dem Ausland entsandten Beschäftigten seit etwa 1993 deutlich zunahm, sank sie spätestens seit etwa 1999 wieder ab (siehe hierzu die Grafik auf Seite 31 der Arbeit von Tanja Möhle).
Die Arbeit bezieht sich vor allem auf den Zeitraum von 2003 bis 2007. Sie zeigt die Umweltveränderungen für die Unternehmen, die sich aus der europäischen Integration und den daraus entstehenden Möglichkeiten der Arbeitnehmerentsendung und der Untervergabe von Aufträgen an ausländische Subunternehmen ergaben. Sie beschreibt die sich im Laufe der Zeit zeigenden quantitativen Veränderungen der Entsendungen und auch der wirtschaftlichen Bedingungen der Bauwirtschaft.
Methodik und Sample
Die Verfasserin analysiert in ihrer Arbeit die Arbeitskräftestrategien von insgesamt 31 deutschen Bauunternehmen, die vor allem im Bauhauptgewerbe tätig sind. Eine wichtige Frage, ist warum es Unterschiede im Ausmaß der Externalisierung des Arbeitsvermögens, d.h. dem Ausmaß der Untervergabe von Bauaufträgen vor allem an ausländische Unternehmen, gibt. Denn nicht alle Unternehmen nutzen die Möglichkeiten der Externalisierung gleichermaßen.
Tanja Möhle hat Leitfadeninterview mit für Fragen der Auftragsvergabe in den Unternehmen Verantwortlichen geführt und Geschäftsberichte sowie andere Unterlagen ausgewertet.
Ergebnisse
1. Es zeigt sich, dass von den Bauunternehmen sehr unterschiedliche Arbeitskräftestrategien genutzt werden, die von einem sehr geringen bis zu einem sehr hohen und dauerhaften Ausmaß von Externalisierung reichen. Möhle unterscheidet vier Strategien: eine „dominant interne Stratgegie“, eine „Strategie der langfristigen Externalisierung“, eine „Strategie der kurzfristigen Externalisierung“ sowie eine „dominant externe Strategie“. Die typisierenden Merkmale sind das Ausmaß und die Art der Externalisierung, d.h. die lang-, mittel oder kurzfristige Dauer der Zusammenarbeit mit Subunternehmen. So erzielen einige Unternehmen, die die „dominant externe Strategie“ verfolgen, 80 und mehr Prozent ihres Umsatzes durch den Einsatz von Subunternehmen. Dabei gibt es einen Stamm von Nachunternehmen, mit denen man immer wieder zusammenarbeitet. Die Subunternehmen beauftragen häufig ihrerseits wieder ausländische Firmen.
2. Die Unterschiede in den betrieblichen Arbeitskräftestrategien gehen mit Unterschieden in der internen und externen Umwelt der Unternehmen einher. Insbesondere diejenigen Unternehmen, die eine dominant interne Arbeitskräftestrategie praktizieren, d.h. also, wenig Subunternehmen einsetzen, weisen gemeinsame Merkmale in ihrer internen und externen Umwelt auf: Es sind recht kleine mittelständische Betriebe, die in der Region für einen lokal begrenzten Kundenkreis privater Auftraggeber tätig sind. Ihre Unternehmensstrategie kann als Qualitätsführerschaft beschrieben werden. Hier findet sich ein hoher Anteil gut ausgebildeter gewerblicher Arbeitskräfte.
Die Unternehmen mit einer dominant externen Strategie sind dagegen große Niederlassungen von Konzernen, sie konzentrieren sich vor allem auf nationale Großprojekte. Hier findet sich die in der Literatur oft genannte Strategie der Systemführerschaft; die Belegschaft ist durch einen sehr hohen Anteil an technischem und kaufmännischem Personal charakterisiert. Bei allen anderen Strategietypen sind weniger Gemeinsamkeiten zu identifizieren.
Quellen: Bildquelle | Quelle der Arbeit
18 Autoren geben einen Überblick über die Regulierung von Arbeitsbeziehungen in acht Ländern. Zudem wird die Europäische Ebene als eigene Regulierungsebene analysiert.
Employment Relations 