Unterstützung des Filmprojekts „Der marktgerechte Mensch“

Unterstützenswert ist der Film „Der marktgerechte Mensch„. Ich habe gespendet, damit der Film zustande kommt. Die Filmemacher (Leslie Franke, Herdolor Lorenz und Stefan Corinth)  haben sowohl mit der Finanzierung von „unten“ als auch mit kritischen Filmen Erfahrung:

„„Der Marktgerechte Mensch“ entsteht als Film von unten“ – finanziert von denen, die ihn sehen und zeigen wollen. Die letzten Projekte der Filmemacher wie „Wer Rettet Wen?“ „Water Makes Money“ und „Bahn unterm Hammer“ haben gezeigt, wie mit Aufklärung und Mobilisierung Einfluss genommen werden kann.“ (Quelle: http://kernfilm.de/index.php/de/projekte/62-der-marktgerechte-mensch)

Warum arbeiten Leiharbeiter so hart? – “Why Do Temp Workers Work as Hard as They Do?“

Warum arbeiten Leiharbeiter so hart? Ein Gastbeitrag von Ingo Winkler.

Dieser Frage geht Shinji Kojima in seinem kürzlich erschienenen Artikel “Why Do Temp Workers Work as Hard as They Do?“ nach. Er referiert zunächst die zwei Gründe, welche in der wissenschaftlichen Literatur genannt werden. Zum einen führen die strukturellen Bedingungen von Leiharbeit dazu, dass bei Leiharbeitern ein hoher Arbeitseinsatz zu beobachten ist. Leiharbeiter werden systematisch dem Just-in-time-Prinzip der Verfügbarkeit von Arbeit unterworfen. Sie haben in der Regel nur wenig Macht, um ihre Interessen durchzusetzen, sie werden bei ihrer Arbeit sowohl vom Verleiher als auch vom Entleihunternehmen kontrolliert und sie sind permanent von Arbeitslosigkeit bedroht, da diese Form temporärer Beschäftigung keine Beschäftigungssicherheit garantiert. Diese Bedingungen haben zur Folge, dass Leiharbeiter hohe Arbeitsleistungen erbringen, auch wenn dies zum Teil eher widerwillig geschieht. Zum anderen merkt die wissenschaftliche Diskussion an, dass Leiharbeit verschiedene materielle und kulturelle Anreize beinhaltet, welche zu einem gewissen Commitment der Leiharbeiter zu dieser Art der Beschäftigung und damit zu hoher Arbeitsanstrengung führen. So wird Leiharbeit gegenüber anderen Formen prekärer Beschäftigung bevorzugt, da zum Beispiel durch den Verleiher mehr Möglichkeiten existieren, regelmäßig Zugang zu bezahlten Jobs zu erhalten. Weiterhin besteht die Möglichkeit, durch hohen Arbeitseinsatz ein gewisses Maß an sozialer Anerkennung innerhalb des Entleihunternehmens zu erhalten, und somit die Chance, dem geringen sozialen Status des Leiharbeiters zumindest teilweise zu entfliehen. Schließlich wird auch die „reale“ Chance angeführt, in die Stammbelegschaft eines Entleihunternehmens übernommen zu werden.

Beide Erklärungsansätze liefern jedoch nur ein unvollständiges Bild. Der erste Ansatz verneint die Möglichkeit des eigenständigen strategischen Verhaltens der Leiharbeiter. Die strukturellen Bedingungen von Leiharbeit, so die implizite Annahme, zwingen Leiharbeiter praktisch zu hohen Arbeitsleistungen. Der zweite Ansatz reduziert das Commitment und die Arbeitsleistung von Leiharbeitern auf ökonomische oder soziale Belohnungen. Hierbei wird eine instrumentelle Arbeitsorientierung unterstellt. Nach Shinji Kojima existieren noch weitere, eher subtile Mechanismen, welche die hohe Arbeitsanstrengung von Leiharbeitern erklären.

Auf Basis der Ergebnisse seiner ethnographische Studie bei japanischen Fabrikleiharbeitern argumentiert er, dass die von ihm untersuchten Fabrikleiharbeiter davon überzeugt sind, dass die Bewältigung der physisch und psychisch hohen Anforderungen von Fabrikarbeit essentiell dafür ist, um langfristig als Leiharbeiter bestehen zu können. Dies wird von den Leiharbeitern als Ansporn betrachtet, sich besonders zu engagieren und anzustrengen. Diejenigen Arbeiter, die es durch harte Arbeit schaffen, als Fabrikleiharbeiter zu bestehen, gelten als erfolgreiche Leiharbeiter. Das Meistern der Kunst der Fabrikarbeit durch hohen Arbeitseinsatz hat sich praktisch als Synonym für den erfolgreichen Leiharbeiter etabliert. Es stiftet damit Sinn und führt dazu, dass die Leiharbeiter ein genuines Interesse an der Kunst der Fabrikarbeit bzw. der Kunst als Fabrikarbeiter zu bestehen entwickeln. Damit im Zusammenhang entsteht ein Bewusstsein unter den Leiharbeitern, kompetente, hart arbeitende und somit wertvolle Arbeiter zu sein.

Darüber hinaus argumentiert Shinji Kojima, dass die Leiharbeiter ihre Kreativität und Individualität dazu nutzen, um aktiv der Entfremdung durch die restriktiven strukturellen Bedingungen von Leiharbeit entgegenzuwirken. Die Arbeiter nutzen ihr kreatives Potential dazu, die Kunst der Fabrikarbeit zu erlernen (bzw. je nach Entleihbetrieb zu adaptieren) und individuell zu perfektionieren. Zudem verstehen sie das Ergebnis ihrer Arbeit, z.B. das akkurate Montieren eines Bauteils, als Resultat ihres individuellen Engagements, also ihrer harten Arbeit. Beide Aspekte resultieren in Arbeitsfreude.

Insgesamt führt das hohe Engagement der Leiharbeiter zum Erlernen der Kunst der Fabrikarbeit zu einer Transformation von entfremdender in sinnstiftende Arbeit. Das Erlernen und Perfektionieren der Kunst der Fabrikarbeit lies bei den Leiharbeitern ein Bewusstsein für den Wert ihrer Arbeit entstehen. Sie verstehen sich als kompetente, hart arbeitende Arbeiter, die ein gewisses Maß an Kreativität und Individualität einbringen können und wollen. Dieses Verständnis zieht wiederum einen erhöhten Grad an Commitment zur Fabrikarbeit selbst nach sich sowie die implizite Motivation, weiterhin hart zu arbeiten, da hoher Arbeitseinsatz der Fabrikleiharbeit Sinn verleiht.

Die von Shinji Kojima untersuchten Arbeiter sind natürlich nicht naiv, sondern durchaus in der Lage, die mit Leiharbeit verbunden problematischen Bedingungen (z.B. Diskriminierung durch das Management, Nichtakzeptanz bei der Stammbelegschaft, ein Gefühl von ungerechter Behandlung bei abrupter Beendigung des Einsatzes) kritisch zu reflektieren. Unfaire und schlechte Behandlung seitens der Entleihunternehmen zu erfahren ist für die Fabrikleiharbeiter besonders schmerzvoll, da dies mit ihrem Bewusstsein des kompetenten und hart arbeitenden Leiharbeiters kollidiert.

Insgesamt liefert die Untersuchung einen Anhaltspunkt dafür, dass auch die Arbeit, welche Leiharbeiter in den Entleihunternehmen leisten, für sie einen intrinsischen Wert haben kann. Auch wenn Leiharbeit überwiegend von Zwang und Kontrolle geprägt ist, haben nach Shinji Kojima auch Leiharbeiter den, wie er es nennt, „humanistic drive“ (S. 378), um restringierende und entfremdende Arbeitsbedingungen sozialer, erträglicher und somit für sie sinnvoll zu machen.

Literatur

Shinji Kojima (2015). Why Do Temp Workers Work as Hard as They Do?: The Commitment and Suffering of Factory Temp Workers in Japan. The Sociological Quarterly, 56(2), S. 355-385).

Interesting conference: „Flexwork Conference 2015“

Navigating the Changing World of Work – a Flexwork Research Conference Navigating the Changing World of Work – a Flexwork research conference / expert meeting 5th NCWW 2015 – Rotterdam, the Netherlands, 22-23 Oct 2015:

“Exploring non-standard employment in inclusive labour markets – outlining key issues and metrics” In the EU organization and regulation of employment are under pressure. Growing flexibilization and particularization of employment relationships brings possibilities of adaption, development and innovation. At the same time it brings insecurity and risks of short-term opportunistic behaviors. Furthermore previously relatively self-evident issues of, for example, community, social and economic maintenance and development have come under pressure and require more active attention. For a large part challenges in employment and HRM have become more complex and require further and fresh thinking, both about the issues at stake and about the metrics that can be used to illuminate the issues and support decision-making. For Flexwork research there seems to be a lot to gain from cross-fertilization between the debates at the various levels of investigation. At the same time, the academic debate at the various levels has developed its own lingua, experiential base, and contribution to the debate on regulation, organization and management of nonstandard employment. At the level of fundamental academic research the different areas each make valuable contributions, but seldomly meet. The 2015 Flexwork research conference in Rotterdam is organized with the aim to stimulate critical and inquiring debate around these issues. To address the important themes in the labour market, in the organization of work, and at the level of individual jobs we have organized a working conference where we address core issues at each level in three rounds engaging invited expert participants in a debate across these levels. The Flexwork research conference is organized bi-annually by Flexwork research (www.flexworkresearch.org) with the aim to fundamentally, critically and creatively discuss issues around nonstandard and temporary work. The format of the conference is adapted every conference.

Keynote speakers Raymond Torres (ILO) “Key issues and criteria for measuring Inclusiveness, comparing different debates, ways forward and questions ahead” Chris Warhurst (Warwick) “Successful local resilience in the face of global pressures for cost reduction and fragmentation” Amy Wrzesnieski (Yale) “The meaning of the job – job crafting, career and calling. Shaping interactions and relationships in nonstandard employment – the possibilities and challenges of being a good employer”

Source: Flexwork Conference 2015

Gute Aktion – IG WerkFAIRträge

Eine gute Initiave. Die Interessengemeinschaft (IG) „IG WerkFAIRträge“ setzt sich für bessere Arbeitsbedingungen der Beschäftigten von Werkvertragsfirmen ein.

„Initiiert hatte die „IG WerkFAIRträge“ Inge Bultschnieder. Sie lernte im September 2012 im Krankenhaus eine Bulgarin kennen, die von einer Werkvertragsfirma im Fleischwerk Tönnies eingesetzt war. Betroffen von deren Schilderungen über „untragbare Zustände, bietet sie mit ihren Mitstreitern den Betroffenen seither Beratungs-und Unterstützungsangebote, kämpft, um deren Lebensbedingungen zu verbessern“.

„Irgendetwas hat mir gesagt, das musst du jetzt sofort machen“, erklärt Inge Bultschnieder auf die Frage, warum sie im Spätsommer 2012 in Sachen Werkvertragsarbeiteraktiv geworden ist. Zusätzliche Motivation sei ein Interview des Vorsitzenden der Deutschen Bischofskonferenz, Erzbischof Robert Zollitsch gewesen.

„Im Souterrain unseres Arbeitsmarkts haben sich unhaltbare Zustände ausgebreitet“, hatte der Geistliche mit Blick auf die vielen Werkvertagsarbeiter insbesondere in der deutschen Fleischindustrie kritisiert. „Wer gegen diese Missstände aufbegehrt, hat die Kirche als Verbündete.“ (vergl. Kirche + Leben, Wochenzeitung im Bistum Münster, 18. August 2013, Nr. 33)

via Start – IG WerkFAIRträge.“

Über das Unternehmen, dessen „Kerngeschäft“ nach eigenen Angaben die „Schlachtung, Zerlegung und Verarbeitung von Schweinen, Sauen und Rindern“ ist, wird viel geschrieben, siehe z.B. den Beitrag im Handelsblatt„. Auf einer der Webseiten der Initiative findet sich unter anderem auch der Hinweis auf die TV-Dokumentation „story – Das Mindestlohn-Experiment, bei der es u.a. um Subunternehmer geht, die für die Firma Tönnies arbeiten (siehe Abschnitt Minute 25,30 – 30).

Regulating for Decent Work: Gerhard Bosch on employment relationships, social protection, and minimum wages

Regulating for Decent Work

Gerhard Bosch on employment relationships, social protection, and minimum wages

Gerhard Bosch, Professor of Sociology and Director of the Institute for Work and Skills at the University of Duisburg-Essen, Germany, discusses the complex linkages between more flexible employment relationships, social protection, minimum wage setting and collective bargaining.

via Regulating for Decent Work: Gerhard Bosch on employment relationships, social protection, and minimum wages.

Externalisierungsstrategien in der Bauwirtschaft: Empirische Untersuchung von Tanja Möhle „Arbeitsvermögen als externe Ressource? Eine empirische Analyse betrieblicher Arbeitskräftestrategien in der Bauwirtschaft“

Tanja Möhle hat die Arbeitskräftestrategien von 31 Bauunternehmen im Zeitraum 2003 bis 2007 empirisch untersucht. In dieser Zeit war die Bauwirtschaft einem erheblichen Veränderungsdruck ausgesetzt. Dieser Druck resultierte zum einen aus veränderten Regulierungen der Freizügigkeit von Unternehmen und Arbeitskräften in Europa, zum anderen durch den daraus zunehmende Wettbewerbsintensität. (Die Mitte 2014 veröffentlichte Arbeit ist hier online verfügbar.)

Die Frage der Arbeit lautet: Wie reagierten Unternehmen in ihren Arbeitskräftestrategien auf diese Veränderungen und warum zeigen sich Unterschiede in den Reaktionen?

Für die Bauwirtschaft war und ist charakteristisch, dass viele Unternehmen Aufträge an Subunternehmen vergeben, wobei auch diese wiederum (Sub-)Subunternehmen einsetzen können. Historisch relativ neu ist, dass deutsche Unternehmen Aufträge an ausländische Unternehmen vergeben, die dann mit ihren Arbeitskräften auf inländischen Baustellen tätig werden. Diese Möglichkeit eröffnete sich ab 1993. Seitdem ist es möglich, dass jedes Unternehmen mit Sitz in einem EU-Mitgliedsland rechtlich die Möglichkeit hat, in jedem EU-Land mit seinen Arbeitnehmern tätig zu werden. Da die entsandten Arbeitnehmer nach dem Sitzlandprinzip dem Arbeits- und Sozialrecht ihres Heimatlandes unterlagen, konnten die ausländischen Unternehmen Leistungen zu niedrigeren Preisen anbieten als deutsche Firmen. Deutsche Unternehmen machten sich dies zunutze, indem sie Unteraufträge an ausländische Baubetriebe vergaben. Später (1996) wurden dann über eine EU-Richtlinie und in der Folgezeit entsprechende nationale Regelungen Mindestarbeitsbedingungen vorgeschrieben, die diese Kostenvorteile deutlich reduzierten. Die Veränderungen in den Kostenvorteilen schlugen sich in der Anzahl der entsandten Arbeitnehmer nieder: Während die Anzahl der aus dem Ausland entsandten Beschäftigten seit etwa 1993 deutlich zunahm, sank sie spätestens seit etwa 1999 wieder ab (siehe hierzu die Grafik auf Seite 31 der Arbeit von Tanja Möhle).

Die Arbeit bezieht sich vor allem auf den Zeitraum von 2003 bis 2007. Sie zeigt die Umweltveränderungen für die Unternehmen, die sich aus der europäischen Integration und den daraus entstehenden Möglichkeiten der Arbeitnehmerentsendung und der Untervergabe von Aufträgen an ausländische Subunternehmen ergaben. Sie beschreibt die sich im Laufe der Zeit zeigenden quantitativen Veränderungen der Entsendungen und auch der wirtschaftlichen Bedingungen der Bauwirtschaft.

Methodik und Sample

Die Verfasserin analysiert in ihrer Arbeit die Arbeitskräftestrategien von insgesamt 31 deutschen Bauunternehmen, die vor allem im Bauhauptgewerbe tätig sind. Eine wichtige Frage, ist warum es Unterschiede im Ausmaß der Externalisierung des Arbeitsvermögens, d.h. dem Ausmaß der Untervergabe von Bauaufträgen vor allem an ausländische Unternehmen, gibt. Denn nicht alle Unternehmen nutzen die Möglichkeiten der Externalisierung gleichermaßen.
Tanja Möhle hat Leitfadeninterview mit für Fragen der Auftragsvergabe in den Unternehmen Verantwortlichen geführt und Geschäftsberichte sowie andere Unterlagen ausgewertet.

Ergebnisse

1. Es zeigt sich, dass von den Bauunternehmen sehr unterschiedliche Arbeitskräftestrategien genutzt werden, die von einem sehr geringen bis zu einem sehr hohen und dauerhaften Ausmaß von Externalisierung reichen. Möhle unterscheidet vier Strategien: eine „dominant interne Stratgegie“, eine „Strategie der langfristigen Externalisierung“, eine „Strategie der kurzfristigen Externalisierung“ sowie eine „dominant externe Strategie“. Die typisierenden Merkmale sind das Ausmaß und die Art der Externalisierung, d.h. die lang-, mittel oder kurzfristige Dauer der Zusammenarbeit mit Subunternehmen. So erzielen einige Unternehmen, die die „dominant externe Strategie“ verfolgen, 80 und mehr Prozent ihres Umsatzes durch den Einsatz von Subunternehmen. Dabei gibt es einen Stamm von Nachunternehmen, mit denen man immer wieder zusammenarbeitet. Die Subunternehmen beauftragen häufig ihrerseits wieder ausländische Firmen.

2. Die Unterschiede in den betrieblichen Arbeitskräftestrategien gehen mit Unterschieden in der internen und externen Umwelt der Unternehmen einher. Insbesondere diejenigen Unternehmen, die eine dominant interne Arbeitskräftestrategie praktizieren, d.h. also, wenig Subunternehmen einsetzen, weisen gemeinsame Merkmale in ihrer internen und externen Umwelt auf: Es sind recht kleine mittelständische Betriebe, die in der Region für einen lokal begrenzten Kundenkreis privater Auftraggeber tätig sind. Ihre Unternehmensstrategie kann als Qualitätsführerschaft beschrieben werden. Hier findet sich ein hoher Anteil gut ausgebildeter gewerblicher Arbeitskräfte.
Die Unternehmen mit einer dominant externen Strategie sind dagegen große Niederlassungen von Konzernen, sie konzentrieren sich vor allem auf nationale Großprojekte. Hier findet sich die in der Literatur oft genannte Strategie der Systemführerschaft; die Belegschaft ist durch einen sehr hohen Anteil an technischem und kaufmännischem Personal charakterisiert. Bei allen anderen Strategietypen sind weniger Gemeinsamkeiten zu identifizieren.

Quellen: Bildquelle | Quelle der Arbeit