Nur (k)ein Streit um Worte? Personalmanagement, Personalpolitik, … Personalwesen? Oder Human Resource Management?

In der Regel verbinden nicht alle Menschen mit ein und demselben Begriff den selben Inhalt. Auch aus diesem Grunde lässt sich über Begriffe streiten.

1. Worum geht es bei Auseinandersetzungen um Begriffe?

In Auseinandersetzungen um Begriffe spielen vor allem drei Punkte eine Rolle.

(a) Man streitet um den „wahren“ Inhalt eines Begriffes. Oft hört man, dass Begriff X doch „eigentlich“ das und das bezeichne, als wäre die Bedeutung eines Wortes ihm ein für alle Mal immanent, unveränderbar, und müsste nur aus ihm herausinterpretiert werden. Ein solcher Essenzialismus mag seltener geworden sein, man findet ihn gleichwohl in sehr vielen Begriffsfindungs- und -klärungsdiskussionen. Einer solchen Vorstellung ist meiner Ansicht nach entgegenzuhalten, dass Begriffsdefinitionen Festlegungen und eine Sache der Übereinkunft (wie auch immer diese zustande kommt) sind. Ob eine Begriffsfestlegung oder –definition sinnvoll ist, hängt entscheidend von dem theoretisch-konzeptionellen Kontext ab, in dem sie verortet ist.

(b) Begriffe lenken die Wahrnehmung. Die Begriffe konstituieren zwar nicht die Wirklichkeit, diese ist (zunächst) unabhängig von den Begriffen. Allerdings beeinflusst die Bezeichnung eines Sachverhaltes dessen Wahrnehmung. Daher können Begriffe, genauer: deren Verwendung, die Realität verändern. Und darin liegt ein Konfliktpotenzial. Nehmen wir als Beispiel den Begriff „Personalpolitik“. Er rückt in der Wahrnehmung das Politische, die Interessenkonflikte, in den Vordergrund, anderes in den Hintergrund. Der Begriff mag direkt keine Wertung enthalten, denn man kann das Politische des Phänomens, das wir mit dem Begriff bezeichnen, gut oder schlecht finden. Der Begriff lässt dies offen. Allerdings rückt er in der Wahrnehmung bestimmte Aspekte in den Vordergrund und andere in den Hintergrund. Und vermutlich möchte nicht jeder das Politische hervorgehoben wissen. Grundsätzlich gilt die Wahrnehmungslenkung auch für andere Begriffe. Man muss also fragen: Was rücken die Begriffe „Human Resource Management“ oder „Personalwesen“ in den Vordergrund, was in den Hintergrund? Und wollen wir das? Ich will die Frage hier nicht weiter diskutieren (vgl. dazu auch Wächter 1992; 2016; Dank an J.B. für den Hinweis), sondern auf das Problem aufmerksam machen.

(c) Begriffe veralten, sie werden nach einer gewissen Zeit als unmodern wahrgenommen. Vermutlich werden viele Menschen mehr oder weniger bewusst annehmen, dass sie die Verwendung eines unmodernen Begriffes auch als unmodern erscheinen lässt. „Personalwesen“ könnte so ein Begriff sein. Vielleicht ist „Human Resource Management“ moderner – moderner in dem Sinne, dass er von mehr Menschen als der Begriff „Personalwesen“ verwendet wird? – Hinzu kommt, dass es die Kommunikation erleichtert, wenn man sich in der Begriffsverwendung einer Mehrheit anpasst. Nehmen wir an, ich würde auf die Frage nach meinem Fachgebiet antworten, dies sei „Personalwissenschaft“. Diese Begriffsverwendung würde die Kommunikation mit vielen Praktikern vermutlich leicht stören (was nicht immer nur schlecht sein muss), während die Antwort, dass mein Fachgebiet „Human Resource Management“ sei, kaum Kommunikationsprobleme aufwerfen dürfte.

2. Ein wenig Empirie

Sehen wir uns ein kleines Stück Empirie über die Häufigkeit der Verwendung ausgewählter Begriffe an. Ich habe mit der Suchmachine Scholar Google (www.scholar.google.com) nach den folgenden Begriffen gesucht (die Abfragen erfolgten mehrmals im Juli 2017):

  • Personalwesen,
  • Personalmanagement,
  • Personalpolitik,
  • Personalwirtschaft,
  • Human Resource Management,
  • Personalwissenschaft und
  • Arbeitskräftewirtschaft.

Dabei habe ich die Einstellung „ohne Patente“ und „Zitate“ verwendet. Notiert habe ich die Treffer in allen Sprachen sowie diejenigen nur in deutscher Sprache.


Treffer in absoluten Zahlen

Treffer in relativen Zahlen (%)

Relative Veränderungen

 

1

2

3

4

5

6

7

  Alle Sprachen Nur deutsche Seiten Nur deutsche Seiten bis einschl. 2006 – absolut Nur deutsche Seiten 2007-2017 – absolut Nur deutsche Seiten bis einschl. 2006 (%) Nur deutsche Seiten 2007-2017 (%) Relative Veränderung (Wert Spalte 6 / Wert Spalte 5)
Personalwesen

15.500

15.000

6.910

7.940

16,3

14,2

0,87

Personalmanagement

41.800

30.900

11.300

16.700

26,7

29,8

1,12

Personalpolitik

29.400

26.800

12.800

14.900

30,3

26,6

0,88

Personalwirtschaft

15.300

14.700

6.510

8.010

15,4

14,3

0,93

Human Resource Management

783.000

13.100

4.640

8.230

11,0

14,7

1,34

Personalwissenschaft

250

238

100

136

0,2

0,2

1,03

Arbeitskräftewirtschaft

60

56

4

51

0,0

0,1

9,63

Summe  

100.794

42.264

55.967

100,0

100,0

1,00

Die Summe der beiden letzten Spalten (3 und 4) stimmt nicht immer mit der Zahl in Spalte 2 überein. Das liegt daran, dass Scholar Google keine ganz genauen Trefferzahlen anzeigt, sondern immer den Hinweis ausgibt, die jeweilige Zahl sei „ungefähr“. 

Klar war, dass die Begriffe „Personalwissenschaft“ und „Arbeitskräftewirtschaft“ nur selten vorkommen. (Ich gehe im Folgenden überwiegend auf die Treffer in deutscher Sprache ein.) Meiner Kenntnis nach wurde der Begriff „Personalwissenschaft“ erstmals in einer Arbeit von Klaus Türk (1978) verwendet, später gelegentlich auch von anderen (u.a. von Matiaske/Nienhüser 2004). „Arbeitskräftewirtschaft“ wird u.a. von Wirth (2010) benutzt.

Die Bezeichnungen „Personalwesen“ und „Personalwirtschaft“ finden sich mit jeweils rund 15 Tsd. Treffern deutlich seltener als „Personalmanagement“ (31 Tsd.) und „Personalpolitik“ (27 Tsd.). Betrachtet man die Treffer in allen Sprachen, dann ist erwartbar, dass „Human Resource Management“ sehr viel häufiger vorkommen muss als die anderen, deutschsprachigen Begriffe. Überraschend ist (für mich), dass die Zahl der deutschsprachigen Treffer unter der der anderen Begriffe liegt (von „Personalwissenschaft“ und „Arbeitskräftewirtschaft“ einmal abgesehen). Setzen wir alle in dem jeweiligen Zeitraum verwendeten Begriff als 100 Prozent, dann macht der Begriff „Human Resource Management“ in der Zeit von 2007 bis heute knapp 15 % aus. „Personalmanagement“ und „Personalpolitik“ haben dagegen einen deutlich höheren Anteil von knapp 30 bzw. 27 %.

Sehen wir uns die Veränderungen über die Zeit (Zeitraum bis 2006 im Vergleich zum Zeitraum 2007 bis heute) an. Abgenommen hat die (relative) Häufigkeit der Verwendung der Begriffe „Personalwesen“, „Personalpolitik“ und „Personalwirtschaft“. Dazu gewonnen haben „Personalmanagement“ und „Human Resource Management“. Am stärksten ist die Zunahme beim letzten Begriff. (Bei den „Außenseiter“-Begriffen hat es ebenfalls Veränderungen gegeben, allerdings bei einer sehr viel niedrigeren absoluten Häufigkeit.)

3. Was folgt nun daraus für die Frage nach der „besten“ Bezeichnung?

Wie immer folgt aus empirischen Befunden normativ – nichts. Wir müssen schon wissen, was wir wollen oder zumindest hypothetische Ziele festlegen.

Wollen wir „modern“ sein, dann wäre ein Anschluss an die englischsprachig geführten Diskussion zumindest begrifflich leicht herzustellen, indem wir „Human Resource Management“ verwenden. Gleichwohl gelänge ein begrifflicher Anschluss nur an den Mainstream; selbst im Mainstream verwenden keineswegs alle WissenschaftlerInnen die Bezeichnung „Human Resource Management“ als alle Personalpraktiken oder –strategien umfassenden Begriff.

Wenn wir als „modern“ diejenigen Bezeichnungen ansehen, die die Mehrheit im deutschsprachigen Raum verwendet, dann müssten wir uns für die Begriffe „Personalmanagement“ oder „Personalpolitik“ entscheiden.

Wollten wir einen die Praxis gut beschreibenden Begriff verwenden, dann sollten wir uns für „Arbeitskräftewirtschaft“ entscheiden. „Arbeitskräfte“ bezeichnet alle Arbeitenden eines Betriebes oder Unternehmens, „Personal“ dagegen nur die arbeitsvertraglich gebundenen. Realistisch beschreibend ist der Begriff, betonen doch viele WissenschaftlerInnen in der Disziplin, dass sich die vertraglichen Bindungen auflösen, dass zunehmend Selbstständige und Freiwillige Arbeit leisten, die früher vom „Personal“ übernommen wurde. Der Begriff betont zudem das Ökonomische.

Oder doch besser „Personalpolitik“? Die Entscheidung darüber, wie wir den Gegenstand, den wir erforschen, bezeichnen wollen, ist jedenfalls eine politisch geladene.

Literatur

Matiaske, W. & Nienhüser, W. (2004). Sinnprovinzen in der Personalwissenschaft. Befunde einer empirischen Untersuchung. Zeitschrift für Personalforschung, 18 (2), 117–138.

Türk, K. (1978). Objektbereich und Problemfeld einer Personalwissenschaft. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 32, 218–219

Wächter, H. (1992). Vom Personalwesen zum Strategic Human Resource Management. Ein Zustandsbericht anhand der neueren Literatur. In W. H. Staehle & P. Conrad (Hrsg.), Managementforschung. Band 2 (Bd. 2, S. 313–340). Berlin, New York: Walter De Gruyter.

Wächter, H. (2016). Human Resource Management: A Critical View. In I. Artus, M. Behrens, B. Keller, W. Matiaske, W. Nienhüser, B. Rehder et al. (Eds.), Developments in German Industrial Relations (pp. 157–186). Newcastle upon Tyne: Cambridge Scholars Publishing.

Wirth, C. (2010). Reflexive Arbeitskräftewirtschaft. Strukturation, Projektnetzwerke und TV-Content-Produktion. Müchen, Mering: Rainer Hampp Verlag.


Wiki-Seiten über „personalwirtschaftliche Instrumente“

Auf den Seiten, die Albert Martin, Professor an der Universität Lüneburg, betreibt, finden sich „Artikel über gängige aber auch über weniger bekannte personalwirtschaftliche Instrumente, die in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden oder eingesetzt werden sollten“ (http://wwwftp.uni-lueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/Hauptseite).

„Die Darstellung der Instrumente orientiert sich an drei Grundgedanken.

I. Es gibt keine idealen Instrumente. Genauer ist damit gemeint, dass es keine „Musterlösung“ gibt, die gleichermaßen immer und überall so Anwendung finden sollte. Die Vielfalt der Zwecke, Beteiligten und Situationen macht es notwendig, die Instrumente und deren Einsatz auf die jeweils „vor Ort“ gegebenen Bedingungen abzustimmen. Daraus folgt, dass man sich bei der Konzipierung der Instrumente über mögliche Varianten und über die verschiedenen Gestaltungsparameter Klarheit verschaffen sollte („Es gibt immer Alternativen“).

II. Instrumente sind nur so gut wie ihre (potentiellen) Wirkungen. Praktische Handlungen unternimmt man um ihrer Wirkungen willen. Entsprechend sollte man sich bei der personalwirtschaftlichen Gestaltung Rechenschaft über die beabsichtigten aber insbesondere auch über die tatsächlichen Wirkungen der Gestaltungsalternativen geben. Dabei ist zu beachten, dass diese Wirkungen nur unter bestimmten Bedingungen („Anwendungsvoraussetzungen“) eintreten werden.

III. Die Aussage „Hauptsache es wirkt“ ist töricht. Praktische Handlungen haben nicht nur eine Wirkung. Oft wesentlich bedeutsamer sind Neben- und Folgewirkungen, die man angesichts eines zielorientierten Gestaltungswillens leider oft ignoriert. Ebenso bedeutsam ist die moralisch-ethische Bewertung des Handelns. Jede Darstellung eines personalwirtschaftlichen Instrumentes sollte daher auch eine kritische Darstellung sein. Die Artikel zu den einzelnen personalwirtschaftlichen Instrumenten finden Sie, wenn Sie auf die Seite „Theorie und Gestaltung“ gehen.“

(Quellen: http://wwwftp.uni-lueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/Hauptseite; das Bild habe hier gefunden, ich bin mir nicht sicher über die Rechte, über Hinweise bin ich dankbar, bei rechtlichen Probleme entferne ich das Bild.)

„Unternehmerische Fehlentscheidungen in Presseartikeln“

FehlentscheidungenWordleUnternehmerische Fehlentscheidungen in Presseartikeln

(Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der AutorInnen, der Beitrag erscheint mit weiteren Informationen auf der Seite des Instituts für Mittelstandsforschung (http://www.leuphana.de/institute/imf/alternativenavi/emil-archiv.html)

VON ALBERT MARTIN UND CLAUDIA LEHNIG

Welchen Erkenntnisgewinn erbringen die von Wirtschaftsjournalisten verfassten Berichte über das Verhalten der Führungspersonen in unseren Unternehmen? Immerhin versprechen die einschlägigen Journale und Zeitschriften „Wirtschaft aus erster Hand“ und „tiefgründige und überraschende Informationen“ sowie „kompetente, hintergründige und perspektivische Informationen“ usw. Damit wecken sie natürlich Erwartungen und der unvoreingenommene Leser verspricht sich entsprechend durch die Lektüre Einsichten darüber, was die Akteure der Wirtschaft bewegt, welchen Überlegungen sie folgen, was sie zu ihrem Handeln veranlasst und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Aber geht es dem Wirtschaftsjournalismus tatsächlich um diesen Anspruch und werden die damit verknüpften Ansprüche auch eingelöst, d.h. werden überhaupt Erklärungsangebote gemacht und wenn, wie tiefgreifend sind die von den Reportern gelieferten Erklärungsmuster? Das sind weitläufige Fragen, auf die wir hier nicht näher eingehen können. Der vorliegende kleine Beitrag beschränkt sich auf einige Beobachtungen zur Berichterstattung in den Medien über Fehlentscheidungen in Unternehmen und er beschränkt sich außerdem auf die Betrachtung von gut zwei Dutzend Artikeln aus dem „manager magazin“ der Jahre 1997 bis 1999, 2005 bis 2007 und der beiden letzten Jahre. Unser Interesse gilt dabei primär den Erklärungsmustern, die von den Autoren für das Zustandekommen der Fehlentscheidungen angeboten werden.

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Aldi Süd – Personalmarketing. Oder: Werbewirksamkeits-Analyse als Ideologiekritik

ALDI SÜD – Karriere ist eine Gerade – MyVideo

Dieses Video von Aldi Süd soll junge Leute ansprechen, sich bei Aldi zu bewerben. Dass Personalmarking-Fachleute meinen, damit  Menschen zu einer Bewerbung motivieren zu können, ist das eine, was zu denken gibt. Das andere: Es steht zu befürchten, dass sie mit ihrer Vermutung recht haben. – Hier wäre eine Werbewirksamkeits-Analyse ein guter Ausgangspunkt einer handfesten Ideologiekritik.

7000 Banker „ungenügend“ – das Mitarbeiterbeurteilungssystem der Schweizer UBS-Bank

Die Schweizer UBS wendet ein neues System der Leistungsbeurteilung an. Vorgesetzte müssen ihre Untergebenen auf einer fünfstufigen Skala von „hervorragend“ bis „ungenügend“ beurteilen. Für Unruhe unter den Beschäftigten sorgt, dass die Vorgesetzen eine Soll-Verteilung vorgegeben bekommen. Diese Soll-Verteilung sieht vor, dass die Leistung von 5% bis 10% aller Mitarbeiter als „hervorragend“, von 15% bis 25% als „außergewöhnlich“, von 35% bis 45% als „gut“, von 15% bis 25% als „verbesserungsbedürftig“ und von 5% bis 10% auf der „schlechtesten“ Stufe als „ungenügend“ eingestuft werden muss.

Man misst die Leistung also nicht etwa an vorgebenen Zielen, sondern relativ zu der der anderen Mitarbeiter. Ein Vorgesetzter muss die Leistung von 5 bis 10% auch dann als „ungenügend“ bewerten, wenn die Bewerteten die Ziele erfüllen und der Vorgesetzte mit dieser Leistung zufrieden ist. Umgekehrt erhalten möglicherweise Mitarbeiter die Note „hervorragend“, wenn sie die Ziele nicht erreicht haben, sofern andere noch schlechter sind. (Quelle: Nzz)

Welche Wirkungen kann man vermuten und wie sind diese zu bewerten? Erstens werden Konkurrenz und „Wettbewerb“ zunehmen. Das will die USB. Zweitens wird die Unzufriedenheit in der Belegschaft wachsen. Das mag schlecht für die Leistung sein, „menschliche“ HRM-Spezialisten würden darauf hinweisen. Eine andere Sichtweise: Unzufriedenheit der Belegschaft? Gut so. Vielleicht pfeift hier das UBS-Personalmanagement das Wettbewerbs- und Leistungslied – die Hintergrundmelodie kapitalistischer Verhältnisse – so unerträglich laut und schrill, dass die betrieblichen Verhältnisse in Bewegung gebracht oder sichtbarer werden. Aber vielleicht ist das eine zu positive Einschätzung?

Mehr zum Thema z.B. hier. Diskussionen hier. Hier ein Beitrag des Schweizer Fernsehens.

Da übertreibt der SPIEGEL sicher – oder?

SPIEGEL ONLINE meldet am 7.2.2009:

Lidl-Kunden sollen Prospektausträger überwachen. Wo Käufer zu Kontrolleuren werden: Lidl sucht nach SPIEGEL-Informationen Kunden, die Austräger von Werbeprospekten überwachen sollen. Die Freiwilligen bekommen einen Warengutschein über sechs Euro – ihre Adressen hat die Supermarktkette einem Datenhändler abgekauft.“ (Quelle und mehr hier)

Materielle Mitarbeiterbeteiligung: In wenigen Betrieben verbreitet, dann aber von vielen Mitarbeitern genutzt

Die Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmensgewinn und -kapital ist in deutschen Betrieben wenig verbreitet. Knapp zehn Prozent der Betriebe beteiligen ihre Mitarbeiter am Gewinn und nur zwei Prozent am Kapital.

In diesen wenigen Betrieben ist allerdings der Anteil der Mitarbeiter, die von den Beteiligungsangeboten Gebrauch machen, relativ hoch. 62 Prozent der Mitarbeiter in diesen Betriebn nehmen Gewinnbeteiligungen in Anspruch, 46 Prozent nutzen Angebote auf Kapitalbeteiligung.

Insgesamt sind 11 Prozent aller Beschäftigten am Gewinn, drei Prozent am Kapital beteiligt. In den Genuss solcher Beteiligungsmodelle kommen vor allem qualifizierte Arbeitnehmer.

Weitere Einzelheiten und Literaturhinweise findet man hier im Kurzbericht Nr. 13 von Lutz Bellmann und Ute Leber.